上司も社長も呼び捨てにする風通しのよさ
現場の社員が社長の名前を呼び捨てし、有給休暇消化率は100％――。一見、なんの関連もないように思えるが、イケアとH＆Mの共通点だ。
ともに1940年代に創業したスウェーデン発のグローバル企業。イケアは世界各地に270店超、12万7000人の従業員を擁し、売上高は2兆9000億円。2006年4月に日本に再進出し、5店舗の売上高は520億円（09年8月期）を超え、家具小売業では業界3位。1店舗当たりの売上高はニトリの13億円強をはるかに上回り、純利益率も11.6％（09年）と驚異的だ。
一方、H＆Mの世界2200店舗の売上高は1兆6000億円（10年度）。1店当たり7億円超の売上高はファーストリテイリングの約3.7億円を上回り、売上高営業利益率もファーストリテイリングの約16％に対し、20％を超える高収益体質を誇る。日本には08年9月オープンの銀座店を皮切りに原宿、大阪店など12店舗を開設。銀座、原宿店の売上高はともに50億円を超える好調ぶりだ。
両社の高収益体質は、自前の工場を持たないファブレス、物流網のコスト管理といったビジネスモデルだけではない。それを支える社員のモチベーションを重視した人的資本の活性化策も見逃すことができない。
共通する経営スタイルは「社員の自発性を重視する徹底したボトムアップ型経営」といってもいいだろう。H＆Mの創業当時からの価値観は「人を大切にし、人材の持つ能力を尊重することを基本としている。その能力とは、自発的に行動し、限界に挑み、アイデアを提案する勇気を持つこと」だ。そのために「フラットな環境をつくることに力を入れている。アルバイト、正社員に限らずスタッフがマネジャーに販売方法を含めてこうしてほしいと自分の思いを率直に伝えることができる環境が大事だ」（山田祐介HRマネジャー）という。
イケア・ジャパンの下風亜子・カントリーヒューマンリソースマネジャーも「オープンなカルチャーとオープンコミュニケーションからアイデアが生まれてくるという考え方がベースにある。ポジションによってコミュニケーションがしづらいということはまったくない」と指摘する。
フラットな環境を醸成するため、両社では社員全員がファーストネームで呼び合っている。H＆Mの山田マネジャーの呼び名は“ユースケ”だ。
「最初は違和感を持ったが、そういうきっかけをつくらないと自分の思いをストレートに伝えられない。逆に部長と呼ばれる側も、ディフェンシブな思いが働き、率直に聞いて、意見を言うことが難しい面もある。ファーストネームで呼び合うことで相手も言いやすいし、聞きやすい」（山田マネジャー）効果があるという。
イケアも社長のミカエル・パルムクイスト氏を「ミカエル」と呼ぶ。「最近は社員にミカエルが多くなってきたので“ミカエルP”と呼んでいる」（下風マネジャー）という。
両社は上司と部下、組織を超えた対話（ダイアローグ）を促す仕組みづくりにも熱心だ。
H＆Mでは年度末の人事評価の時期と中間期に上司と部下が1対1で1時間の対話を行う。しかも上司が一方的に話すのではなく、部下の話を聞くことに80％の時間を割くのが原則だ。
「スタッフが自ら設定した目標について、半年後に進捗を確認し、目標の達成が難しい場合は改めて設定したり、すでに達成していれば新しいゴールを設定するなどフォローする。年度末には、1年間やってきたことについて振り返る。また、短期的なキャリアや将来のキャリアの希望についても質問する。たとえばマーチャンダイザーに興味がある場合、実力次第では人事に報告し、実現を図るようにしている」（山田マネジャー）
日常でも同じだ。上から一方的に決めつけるのではなく「ミーティングでも、まず『どう思う？』と相手に意見を求めるのが普通。相手から意見を引き出してジャッジするやり方をしている」（山田マネジャー）という。
全社単位の大がかりな対話の仕組みを実践しているのがイケアだ。同社はパートを含めた全社員が職場、店舗単位で自社のあり方について議論し、最終的にイケア・ジャパンの戦略として練り上げていく活動を半年間かけて行う。まず、現場の声を吸い上げる作業からスタートする。
「顧客や商品、ビジネスのトレンドをよく知っているストアの社員が、1年間を振り返り、足りないものは何か、もっと強化しなければいけないことは何かについて皆で議論する。そこで出た様々な意見を吸い上げ、次に部門横断的なプロジェクトで揉んで、イケア・ジャパンのカントリービジネスプランを仕上げていく」（下風マネジャー）
